Jak wygląda gospodarka smarownicza w FUCHS – Jakub Kaszluga

W tym roku minie 10 lat odkąd się tym zajmuję. Była to pierwsza moja oficjalna praca po studiach. Początkowo byłem zatrudniony w firmie Statoil. W 2016 roku doszło do fuzji z koncernem FUCHS i dlatego jestem dziś tutaj.

To dosyć złożona historia. Norweska korporacja państwowa Statoil jakiś czas temu podzieliła się na 2 części. Jedna zajmowała się wydobyciem ropy, druga sprzedażą produktów ropopochodnych. Tę drugą część później podzielono na drobniejsze business unity, które zostały sprzedane. Po iluś przekształceniach trafiliśmy finalnie do koncernu FUCHS. Myślę, że dobrze się stało, bo jesteśmy w firmie najbardziej zaangażowanej w rynek środków smarnych. A przecież mogliśmy równie dobrze trafić do większej korporacji, która zajmuje się wszystkim, a tam nasza działalność z pewnością by się “rozmyła”. Mogły nas też przejąć fundusze inwestycyjne, które chciałyby wycisnąć z firmy maksimum, rezygnując przy tym z inwestycji.

Świadczymy usługi w systemie outsourcingowym. Prowadzimy gospodarkę smarowniczą u klienta, na terenie jego zakładu. Ponadto przejmujemy część obowiązków związanych stricte z utrzymaniem parku maszynowego. Zarządzamy magazynem środków smarnych i chemicznych oraz – mówiąc kolokwialnie – odpowiadamy za smarowanie, czy utrzymywanie różnych innych fluidów, olejów hydraulicznych i chłodziw w maszynach. To nasz core business, na który nakładane są inne zadania. Może to być gospodarka materiałami filtracyjnymi, gospodarka odpadami lub inne działania z tym związane.

Ogólne przesłanie jest takie, że nasz klient powinien bardziej się skupiać na własnej działalności, niż na tych wszystkich rzeczach pobocznych. Takie rozwiązanie gwarantuje profesjonalne wykonania usługi. Klient, jeśli postanowiłby zajmować się tym wszystkim we własnym zakresie, raczej nie będzie miał tak dobrze wyszkolonego personelu.

W Polsce to głównie: automotive, aircraft&aerospace oraz branża wapienniczo-cementowa, a także pozostałe zakłady ogólnoprzemysłowe.

Około 260-280 osób. Ciężko to dokładnie policzyć. Działem zarządza dyrektor do spraw gospodarki smarowniczej, który pod sobą ma 6 menedżerów. Poziom niżej, są kierownicy grup serwisowych, którzy zarządzają tymi projektami już na miejscu. Można powiedzieć, że są na pierwszej linii kontaktu z klientem. Pod kierownikami, w zależności od wielkości projektu, są już bardzo różne struktury. Możemy tam spotkać zastępców kierowników, brygadzistów, czy pracowników serwisowych. Liczebność tej ostatniej grupy waha się, dlatego trudno o dokładne szacunki.

Podzieliliśmy portfel klientów i w tym momencie odpowiadam za grupę z branży lotniczej. Pod sobą mam 10 firm. Kursuję głównie między Gliwicami a Rzeszowem, Kaliszem i Wrocławiem. Czasami zdarza się, że po drodze odwiedzam też mniejsze zakłady niezwiązane z lotnictwem. Jazda samochodem jest integralną częścią mojej pracy, miesięcznie pokonuję od 5 do 8 tys. km.

Muszę jednak przyznać, że przez ostatnie lata bardzo rozwinęły się narzędzia IT, służące komunikacji. Coraz częściej wchodzi w grę praca zdalna czy organizowane są telekonferencje. To pozwala na optymalizację czasu pracy i kosztów.

To wystarczająco długi okres, by wpaść w rutynę…

Również w przypadku tego typu stanowisk, rutyna może się powoli wkradać do życia zawodowego. Ilość projektów, w których już się uczestniczyło, sprzyja powstawaniu takiego syndromu.

Nie chcę używać tego sformułowania, chociaż takie myśli czasami też przychodzą do głowy. Klienci się rozwijają i mają coraz większe wymagania. Powoduje to, iż zaczyna się robić “ciaśniej”. Gdy pojawiają się dodatkowe obowiązki, rośnie także presja. Zresztą tak jest chyba w każdej firmie.

Przede wszystkim jest to czas. Trzeba się starać, żeby wszystkie rzeczy zrobić w ustalonych limitach czasowych. Drugą rzeczą, która może się wydawać błaha, jest pilnowanie wszystkich wymogów prawnych i zaleceń klienta. Taka lista z wytycznymi potrafi być bardzo długa, a realizacja wszystkich zapisów musi być na bieżąco monitorowana.

Nie mamy sztywnego obciążenia. Taką podstawową jednostką czasu jest dla nas miesiąc. Pod jego koniec sporządzamy raporty z działalności i wtedy obowiązki się nawarstwiają. Bywa też, chociaż takie sytuacje zdarzają się incydentalnie, że jednocześnie u 3-4 klientów pojawiają się jakieś problemy, które trzeba szybko rozwiązać. I wtedy terminy mogą się na siebie nakładać. Nasze obowiązki dzielimy na dwie grupy: czynności związane z obsługą klienta oraz zadania wewnętrzne, wykonywane w samej firmie. Priorytetem zawsze są te pierwsze.

Dotyka nas większość przepisów odnoszących się do ochrony środowiska, przepisy dotyczące BHP i transportu, ADR-y… Są też pozwolenia na prowadzenie wózków, uprawnienia energetyczne itp. Oczywiście mamy u siebie służby, które nad tym czuwają. Czasami klientowi trzeba powiedzieć “stop”, bo nie jesteśmy w stanie czegoś zrobić tak, by wszystko było zgodne z założeniami best practice, czy zasadami BHP.

Chociaż z natury jestem introwertykiem i zazwyczaj wolę pracę z dokumentami niż z ludźmi, to muszę przyznać, że ciekawą rzeczą są spotkania z klientami. Z zainteresowaniem patrzę na to, w jaki sposób poszczególne firmy zarządzają tymi samymi obszarami, co my. Każdy zakład funkcjonuje nieco inaczej. Rozmawiając z ludźmi w różnych zakładach, można dowiedzieć się ciekawych rzeczy. Na innym stanowisku nie miałbym takiej możliwości.

Ciekawość. Jakieś pół roku temu poważnie myślałem o zmianie stanowiska wewnątrz firmy, ale gdy pojawiła się taka szansa, wycofałem się z pomysłu. Po prostu brakowałoby mi tej dynamiki. Wydaje mi się, że gdybym usiadł za biurkiem na 8 godzin, to bym po prostu się “udusił”. Zmienne środowisko motywuje, tak samo jak zakończony sukcesem projekt. Jak udało mi się w końcu wdrożyć olej hydrauliczny w dużej cementowni, to pierwsze zamówienie od tego klienta oprawiłem sobie w ramkę i postawiłem na biurku.

Od dłuższego czasu wiele kontraktów uzyskujemy poprzez rekomendacje. Powiedzmy, że panowie byli gdzieś na sympozjum z utrzymania ruchu. Usiedli sobie wieczorem i jeden mówi do drugiego: “słuchaj my mamy taką firmę”. Zdarza się też, że ktoś pracował na decyzyjnym stanowisku, ale poszedł do innego przedsiębiorstwa i – zadowolony z efektów naszej wcześniejszej współpracy – w nowym miejscu też korzysta z naszych usług.

Tak. Zdarzają się przetargi okresowe na: 3, 5 lub 6 lat. Po wygaśnięciu umowy znowu ogłasza się przetarg. Regularnie bierzemy w tym udział. W naszej branży “królową kontraktu” jest jednak umowa bezterminowa. I tutaj musimy się pochwalić: większość umów, jakie mamy, to są właśnie umowy bezterminowe.

W samym wdrażaniu usług i pilnowaniu bieżącej działalności nie powinno być już elementu zaskoczenia. Mogą zaskakiwać problemy, które pojawiają się nagle oraz sposoby, w jakie ludzie na nie reagują. Często obserwujemy przepychanki w zakładach pomiędzy poszczególnymi działami. My staramy się być gdzieś pośrodku i pomagać.

Jeśli chodzi o know how, FUCHS ma chyba najlepsze zaplecze w skali kraju: bardzo rozbudowany dział product managerów, służby techniczne, jeżdżących inżynierów, laboratoria z kompetentnym personelem. Powiedziałbym nawet, że ilość doktorów w stosunku do liczby pracowników jest zdecydowanie powyżej średniej. To sprawia, że wszelkiego rodzaju problemy techniczne są szybko rozwiązywane.

Przede wszystkim są to szeroko pojęte oszczędności. Wybór jednego dostawcy środków smarnych i podpisanie długoletniego kontraktu umożliwia wynegocjowanie korzystnych cen. FUCHS może nie jest marką tak mocno obecną w mediach, ale oferuje środki smarne o bardzo wysokiej jakości. Do tego dochodzi niezwykle rozbudowane portfolio. Jesteśmy w stanie dobrać preparaty praktycznie do wszystkiego, a serwisem zajmują się profesjonaliści. Klientom wystawiamy zwykle jedną lub dwie faktury, co ułatwia pracę administracji. Outsourcing pozwala na ograniczenie zatrudnienia, pomagamy rozwiązać problem odpadów. Profitów jest dużo.

Często zdarza się, że nasi klienci nie prowadzili wcześniej ewidencji wydań środków smarnych, znany im był tylko ruch magazynowy. My przygotowujemy raport szczegółowy. Powiem szczerze – danych do analizy mamy bardzo dużo i natychmiast potrafimy bardzo szybko wyciągnąć interesujące nas informacje.

Ewidencjonujemy każdą “dolewkę” – miesięcznie robi się z tego jakieś 5 tys. linijek w Excelu! Dzięki temu nasi klienci znają pełną historię wszystkich urządzeń. Wiedzą gdzie dany środek został użyty. Mało tego. Na koniec kontraktu dostają takie raporty w paczce. Te dane są ich własnością.

Żeby w prostych słowach wytłumaczyć klientowi tak skomplikowany obszar, trzeba mieć duży talent. Jest to rola mojego przełożonego, który robi genialne prezentacje i doskonale potrafi je przedstawić. W takiej sytuacji cały proces rozkłada się na czynniki pierwsze. Klienci dostają taki timeline, uwzględniający poszczególne etapy. Mówiąc krótko prowadzimy klienta za rękę i pokazujemy krok po kroku, co trzeba zrobić, żeby projekt mógł zostać wdrożony.